19世紀(jì)中，股份有限公司逐漸盛行、“公司”成為了基本的經(jīng)濟(jì)主體。但到了21世紀(jì)的今天，“公司 雇員”這一基本結(jié)構(gòu)的空間，已逐漸受到了“平臺(tái) 個(gè)人”這一結(jié)構(gòu)的擠壓。

換句話說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái) 海量個(gè)人”正在成為我們這個(gè)時(shí)代，一種全新的、顯著的組織景觀。隨著“平臺(tái) 個(gè)人”這一社會(huì)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的持續(xù)生長(zhǎng)和擴(kuò)展，全新的經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)含義，也將由此深化和擴(kuò)展開去。

只要想一下“公司”在今日世界中的位置與影響，人們就應(yīng)該對(duì)這一組織領(lǐng)域全新的重大變動(dòng)，保持好奇、保持開放、保持敬畏。

 ▋ 公司的歷史：從特權(quán)到權(quán)利

股份有限公司的出現(xiàn)，是工業(yè)革命之后人類社會(huì)在組織領(lǐng)域最大的制度創(chuàng)新之一。

公司的誕生、演化，首先是當(dāng)時(shí)新的工業(yè)大生產(chǎn)的需要。工業(yè)大生產(chǎn)需要大資金以及風(fēng)險(xiǎn)分散，“公司最大的三個(gè)特征是，有限責(zé)任、投資權(quán)益的自由轉(zhuǎn)讓和公司的法人地位，這三條是定義公司的最重要的特征”（錢穎一），公司的這些特性，正適應(yīng)了工業(yè)革命時(shí)期新發(fā)明、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的需求。

因?yàn)槿绻莻€(gè)人或是合伙的小集體，顯然無(wú)法為大生產(chǎn)提供大資金。如果是無(wú)限責(zé)任，也不利于鼓勵(lì)人們?nèi)ネ顿Y，無(wú)法集中資金去打開投資的閘門。如果公司的壽命只限于自然人的生命周期，也不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的、長(zhǎng)期的、宏偉的發(fā)展計(jì)劃。

公司的出現(xiàn)和發(fā)展，并非一帆風(fēng)順，還是一個(gè)政治角力的過程和結(jié)果。最初的“公司”，由政府賦予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。后來(lái)由于鐵路等新產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要大資金、地區(qū)或國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)等原因，政府才逐漸放松了對(duì)股份有限公司的限制。

比如1837年，為了爭(zhēng)奪商機(jī)，美國(guó)康涅狄格州允許在大部分行業(yè)里，不需要特別法令的同意，就可以成立股份有限公司。這一政治角力的過程，也正如英國(guó)人羅伯特?洛所言：“1825年以前，法律禁止股份有限公司成立。從那時(shí)到現(xiàn)在，成立股份公司是一項(xiàng)特權(quán)。我們希望能把它變成一種權(quán)利?！钡搅?901年，世界上終于出現(xiàn)了第一個(gè)擁有十億美元的公司——美國(guó)鋼鐵公司。

無(wú)論如何，股份有限公司，后來(lái)已成為了現(xiàn)代社會(huì)的基本構(gòu)件。正如托夫勒所言，“小家庭，工廠式學(xué)校以及大公司，把這三者加在一起，成為所有第二次浪潮社會(huì)確定的社會(huì)結(jié)構(gòu)。……許多人在小家庭中長(zhǎng)大，在工廠式學(xué)校接受集體教育，然后進(jìn)入公營(yíng)或私營(yíng)的大公司去服務(wù)。”

這其間的過程，大致可以總括如下：

政府與企業(yè)——由政府授予“特許權(quán)”轉(zhuǎn)向了“成立公司是一種權(quán)利”。這一轉(zhuǎn)變?cè)?9世紀(jì)中葉左右基本完成。

企業(yè)與企業(yè)——由自由競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向了通過反壟斷法等進(jìn)行規(guī)范。在20世紀(jì)初基本完成。

企業(yè)與員工——比如，1935年美國(guó)通過《勞動(dòng)關(guān)系法》，以調(diào)整勞資關(guān)系。而泰勒制等層出不窮的管理變革，也一直在動(dòng)態(tài)調(diào)整勞資關(guān)系。這一進(jìn)程，仍在持續(xù)進(jìn)行中。

企業(yè)與社會(huì)——例如，美國(guó)由鍍金時(shí)代轉(zhuǎn)入進(jìn)步年代，公司行為受到限制，以及后來(lái)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任、社會(huì)企業(yè)等理念和實(shí)踐的出現(xiàn)，都意味著企業(yè)具有了越來(lái)越多的社會(huì)屬性，不再只被認(rèn)為是一部利潤(rùn)機(jī)器。這一進(jìn)程，仍在持續(xù)進(jìn)行。

 ▋ 現(xiàn)實(shí)：“公司 雇員”一點(diǎn)點(diǎn)消退？

一切看似順理成章的事情，其實(shí)并非由來(lái)如此。我們熟悉的公司，不過只有約200年的歷史。我們習(xí)慣的金字塔、科層制管理，也不過只有100多年。

回顧歷史，緩慢但卻堅(jiān)定地，“公司化”曾是19世紀(jì)末20世紀(jì)初的一場(chǎng)商業(yè)運(yùn)動(dòng)，公司由此成為了社會(huì)結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)件，“公司”的科層制管理體系，也逐漸擴(kuò)散到了所有的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)領(lǐng)域。時(shí)至今日，大部分的社會(huì)成員，不是在這家公司工作，就是在那家公司工作。

但這種公司占據(jù)主導(dǎo)地位的格局，在今天正受到越來(lái)越強(qiáng)烈的沖擊。

如果說(shuō)全球化改變了民族國(guó)家，那么互聯(lián)網(wǎng)則正在改變“公司”，一場(chǎng)“去公司化、公司消退”的新商業(yè)運(yùn)動(dòng)，其實(shí)已經(jīng)一點(diǎn)點(diǎn)地開始了。

經(jīng)濟(jì)組織的組織方式，在過去通常被認(rèn)為有三種形態(tài)?！肮尽边@種組織方式依賴于看得見的科層制，需要付出的是內(nèi)部管理成本?！笆袌?chǎng)”這種組織方式依賴于看不見的價(jià)格機(jī)制，付出的是外部的交易成本。雖然很多學(xué)者認(rèn)為還有大量存在的網(wǎng)絡(luò)化的產(chǎn)業(yè)組織、長(zhǎng)期締約、特許經(jīng)營(yíng)等“中間組織”，但企業(yè)與市場(chǎng)的二分法在商界視野中仍然根深蒂固。

而今天的情況是，互聯(lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為了可能。一方面是公司中很多商業(yè)流程正在大量地向市場(chǎng)外移，也即所謂的“外包”活動(dòng)的日益廣泛化——比如電子商務(wù)消滅的只是一些利用信息不對(duì)稱而生存的中間服務(wù)商，同時(shí)卻又催生了大量新興的擁有核心能力的中間服務(wù)商。

另一方面則是自發(fā)、自主、快速聚散的柔性共同體的大量出現(xiàn)，很多人已經(jīng)由此去構(gòu)想一種普遍的“無(wú)組織的組織力量”：憑愛好、興趣，快速聚散，展開分享、合作乃至集體行動(dòng)。

是的，組織將永遠(yuǎn)存在，但以“公司”為代表的那種科層制的組織方式的主導(dǎo)地位，卻將逐漸下降。同時(shí)，以自組織方式、柔性化地展開的各種社會(huì)化協(xié)作，則會(huì)不斷涌現(xiàn)，并可能逐漸成長(zhǎng)為另一種越來(lái)越主流的組織方式。

在戈?duì)柟尽绻€可以被稱為“公司”的話——其低層領(lǐng)導(dǎo)并非由高層領(lǐng)導(dǎo)所任命，而是來(lái)自同事們的認(rèn)可：你做事的能力如何？你作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的表現(xiàn)如何？或者：你召開會(huì)議時(shí)，其他同事會(huì)否主動(dòng)參加？

在維基百科，自發(fā)自愿的、活躍的業(yè)余編輯們的數(shù)量，在2011年初達(dá)到了約9萬(wàn)名，這種集體智慧帶來(lái)了很高的、可以媲美專業(yè)編輯的編輯質(zhì)量?！耙粋€(gè)廣為流傳的事件是，2005年12月14日，《自然》雜志在對(duì)兩個(gè)百科全書（《不列顛百科全書》和維基百科）的41篇科學(xué)文章進(jìn)行比較后表示，維基百科含有162個(gè)錯(cuò)誤，不列顛百科全書含有123個(gè)錯(cuò)誤?！?/span>

無(wú)論是Linux和維基百科、快速聚散的閃客、圍繞國(guó)外電視劇形成的字幕組……跨邊界地組織起來(lái)的成本正在大幅度地下降。

社會(huì)性，仍然是我們作為人類的基本屬性，但我們的歸屬感與認(rèn)同感的指向、我們發(fā)揮自我能力和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式，卻已經(jīng)與過去大不一樣了?；h笆，到處都在被拆除。

關(guān)于未來(lái)組織與個(gè)人的關(guān)系，阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴先生，也曾進(jìn)行過精彩的分析：

“雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長(zhǎng)、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。我們甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。”

 ▋ 未來(lái)已來(lái)：“平臺(tái) 個(gè)人”勃興

“全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者Facebook 沒有一個(gè)內(nèi)容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫(kù)存；全球最大的住宿服務(wù)提供商 Airbnb沒有任何房產(chǎn)，全國(guó)前三大酒店業(yè)OTA沒有一間客房”，這句廣為流傳的語(yǔ)句，到底在說(shuō)什么？

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)已經(jīng)給商業(yè)世界帶來(lái)了巨大的沖擊。正如索尼前董事長(zhǎng)出井伸之所言，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費(fèi)者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預(yù)判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶平臺(tái)級(jí)公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的?！?/span>

事實(shí)上，平臺(tái)模式由來(lái)已久，但直到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它才具有了全新的規(guī)模、內(nèi)涵與影響力。

作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象：KPCB整理的2015年5月市值前15大的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值總和高達(dá)2.4萬(wàn)億美元，成為了全球經(jīng)濟(jì)中重要的經(jīng)濟(jì)力量。哈佛大學(xué)托馬斯?艾斯曼的研究也發(fā)現(xiàn)，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來(lái)自平臺(tái)商業(yè)模式。

作為一種組織現(xiàn)象：上述15大互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎無(wú)一例外，都是平臺(tái)模式。也不只是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多企業(yè)和行業(yè)，也走向了平臺(tái)化的結(jié)構(gòu)。

作為一種社會(huì)現(xiàn)象：僅Facebook用戶數(shù)2014年就突破22億，占全球人口的1/3。

進(jìn)一步的分析可以發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)都面臨著縱向控制與橫向協(xié)同，或集權(quán)控制/分權(quán)創(chuàng)新的難題。此外，今天的企業(yè)還面臨著如何與外部需求之網(wǎng)進(jìn)行對(duì)接的難題。

今天的互聯(lián)網(wǎng)，為這一老難題提供的新方法，就是以后端堅(jiān)實(shí)的云平臺(tái)（管理或服務(wù)平臺(tái) 業(yè)務(wù)平臺(tái)）去支持前端的靈活創(chuàng)新，并以“多個(gè)小前端”去實(shí)現(xiàn)與“多種個(gè)性化需求”的有效對(duì)接。這種“大平臺(tái) 小前端”的結(jié)構(gòu)，已成為了很多企業(yè)組織變革的原型結(jié)構(gòu)。如7天酒店的放羊式管理、韓都衣舍的買手制、海爾的自主經(jīng)營(yíng)體等。

不只是單個(gè)企業(yè)演化出了這樣的結(jié)構(gòu)，蘋果的App Store，淘寶的網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)等，同樣也是類似的結(jié)構(gòu)。它們也都是“平臺(tái) 多元應(yīng)用”這一結(jié)構(gòu)（或大平臺(tái) 小前端）在不同企業(yè)那里的碎片化呈現(xiàn)，也即不同程度的“后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、模塊化”與不同程度的“前臺(tái)個(gè)性化”之間的組合。其特征則表現(xiàn)為分布式、自動(dòng)自發(fā)、自治和參與式的治理等。

平臺(tái)在這一體系中扮演了基礎(chǔ)服務(wù)商、資源調(diào)度者的角色，如淘寶網(wǎng)向平臺(tái)上的商家所提供的“信用體系、用戶體系、商品體系、交易流程、計(jì)算能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”等服務(wù)。

而垂直市場(chǎng)、垂直應(yīng)用或企業(yè)內(nèi)部的前端員工與團(tuán)隊(duì)，則創(chuàng)造了靈活多樣的產(chǎn)品和服務(wù)。這在很大程度上是因?yàn)椋闪思夹g(shù)模塊或封裝了商業(yè)流程模塊的平臺(tái)，使得平臺(tái)之上的協(xié)作得以簡(jiǎn)化，“大平臺(tái) 小前端”的整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，也因此體現(xiàn)出了很強(qiáng)的靈活性。

工業(yè)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)地位的是“大批量、小品種”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，與之相應(yīng)，組織也在持續(xù)走向極大化。1929年，資產(chǎn)達(dá)10億美元以上的美國(guó)巨型企業(yè)已有約65家，到1988年這一數(shù)字增至了466家。

再如今天的沃爾瑪，它在全球的雇員已經(jīng)超過了200多萬(wàn)人！到了DT時(shí)代，盡管大型組織仍將是組織領(lǐng)域里的一個(gè)主要圖景，但隨著“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟(jì)正在很多個(gè)行業(yè)里取得越來(lái)越主導(dǎo)的地位，與之相應(yīng)的組織規(guī)模，相應(yīng)地也在逐步走向小微化、個(gè)人化。

做一個(gè)純粹的邏輯推演，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算這種技術(shù)和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施之上，隨著全社會(huì)協(xié)同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內(nèi)部效率相比于外部市場(chǎng)的組織效率，已經(jīng)顯得越來(lái)越落后了。

當(dāng)“公司”多多少少地變成了“低效率”的代名詞，那么企業(yè)組織的規(guī)模將注定走向小微化，大企業(yè)式的“多人企業(yè)”最終也將會(huì)裂變?yōu)楹芏鄠€(gè)“個(gè)人企業(yè)”。甚至于，一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體也仍會(huì)進(jìn)一步地碎片化——當(dāng)每一個(gè)人參與到以任務(wù)中心、以流程來(lái)驅(qū)動(dòng)的各個(gè)不同的臨時(shí)性組織中去時(shí)，他們可能會(huì)擔(dān)任不同的角色——在這種現(xiàn)象越來(lái)越普遍之前，能夠在不同劇組里同時(shí)出演不同角色的演員，其實(shí)已經(jīng)是這條道路上的先行者了。

邏輯推演如此，現(xiàn)實(shí)也是如此。在今天這種一個(gè)人就可以面對(duì)全球市場(chǎng)的時(shí)代，小企業(yè)——更確切地說(shuō)是個(gè)人，正在迎來(lái)自身發(fā)展史上的黃金時(shí)代。

“小微企業(yè)乃至個(gè)人”在今天的發(fā)展機(jī)遇，與個(gè)性化需求的勃興直接相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)所聚合、催生的個(gè)性化需求，是“組織小微化”的沃土。過去受限于市場(chǎng)規(guī)模而不能成立的很多特色小生意，現(xiàn)在在網(wǎng)上找到了它的客戶；反之亦然，過去受限于信息成本而不能得到滿足的那些個(gè)性化需求，現(xiàn)在在網(wǎng)上也找到了它的賣家。

一部商業(yè)發(fā)展史，就是一部制度和技術(shù)共同促進(jìn)交易費(fèi)用不斷降低的歷史，是一個(gè)商業(yè)長(zhǎng)尾由此得以不斷延伸的歷史，是一個(gè)交易者不斷海量涌現(xiàn)的歷史，也是一個(gè)生意門類越來(lái)越豐富的歷史。

組織價(jià)值觀的長(zhǎng)期變遷，也是應(yīng)該關(guān)注的背景之一。大企業(yè)往往意味著超級(jí)細(xì)致的分工——每個(gè)人只能參與價(jià)值鏈上的一個(gè)小環(huán)節(jié)，員工難以直接感知到自己的勞動(dòng)到底為客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值；大企業(yè)也往往意味著超長(zhǎng)超慢的內(nèi)部流程——每個(gè)人要實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同都需要付出很大的努力，組織本身的復(fù)雜性最終將一點(diǎn)點(diǎn)地壓垮個(gè)體的協(xié)作意愿。

大型組織帶給個(gè)體的，往往是一種無(wú)力感，以及一種被螺絲釘化之后的乏味感，組織對(duì)于個(gè)人也變得越來(lái)越難以理解和感知。

因此，在價(jià)值追求上，一些企業(yè)早已開始接受“非財(cái)務(wù)目標(biāo)至少與財(cái)務(wù)目標(biāo)同樣重要”的價(jià)值觀。如《小巨人》一書所介紹的一些美國(guó)企業(yè)，他們并不熱衷于追逐利潤(rùn)，也不致力于規(guī)模擴(kuò)張，而是追求一些在它們看來(lái)更為重要的目標(biāo)，比如員工的自豪感與尊嚴(yán)，與客戶和供應(yīng)商之間建立一種朋友關(guān)系并分享共同的理想，與社區(qū)建立和諧的關(guān)系等。這些看似空泛但卻真實(shí)存在的價(jià)值觀，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代之前就已經(jīng)存在。

到了現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，基于共同的小眾興趣、小眾價(jià)值觀、小眾夢(mèng)想、小眾愛好，去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同和外部與客戶的深度溝通，比過去要更為容易了。裂帛、阿卡、阿芙等淘寶上成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，多少都具有這樣的特性。

當(dāng)然，抨擊“公司”這種組織方式的管理制度，但在工作中又或多或少地只能扮演螺絲釘一樣的固定角色，這樣的情形已經(jīng)存在一個(gè)多世紀(jì)了。面向未來(lái)，所謂類似于“自由人的自由聯(lián)合”般的社會(huì)化自發(fā)協(xié)作，對(duì)于個(gè)人而言，以這種柔性化方式參與其中的前提，就是個(gè)人自身的“專家化。”

德魯克曾預(yù)測(cè)，知識(shí)工作者將很快成為發(fā)達(dá)國(guó)家中最大的族群。事實(shí)正是如此。僅從企業(yè)內(nèi)部與信息工作相關(guān)的員工比例來(lái)看，上世紀(jì)五六十年代的IT應(yīng)用，首先讓后端財(cái)務(wù)人員等的工作方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，80年代的PC普及，幾乎讓所有的知識(shí)工作者的工作方式都發(fā)生了革命，到今天的IT消費(fèi)化浪潮——平板電腦、智能手機(jī)的普及，以及可以預(yù)期的云計(jì)算對(duì)IT民主化的極大推進(jìn)，企業(yè)里最后那些工作還沒有實(shí)現(xiàn)IT化的員工，其工作方式也必將發(fā)生“信息化、知識(shí)化”的轉(zhuǎn)變。至此，所有部門和員工工作的IT化、信息化、知識(shí)化，將基本完成。而這又意味著全社會(huì)知識(shí)型工作人群比例的極大提升。

在DT時(shí)代，數(shù)據(jù)和知識(shí)越來(lái)越重要了。既然經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)不均勻地分布在每個(gè)人身上，那么只有每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與數(shù)據(jù)的結(jié)合，才能讓數(shù)據(jù)變得鮮活生動(dòng)起來(lái)，諸如此類的長(zhǎng)尾生意和職業(yè)也將越來(lái)越多。

在寬泛的意義上，人人都是知識(shí)工作者，人人也都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，這會(huì)讓個(gè)體的工作與生活更加柔性化。

一方面，個(gè)體的潛能將得到極大釋放，每個(gè)人的特長(zhǎng)都可以較方便地在市場(chǎng)上“兌現(xiàn)”，而不一定要全職加入某一組織，承受“被組織”的代價(jià)才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與市場(chǎng)的交換。

另一方面，工業(yè)時(shí)代那種工作、生活、學(xué)習(xí)割裂，個(gè)體無(wú)法柔性安排工作與生活的狀態(tài)也將得到很大改變，類似于工作、生活、學(xué)習(xí)一體化的SOHO式工作、彈性工作等新形態(tài)將更為普遍。

概言之，與工業(yè)時(shí)代以“企業(yè)”為基本經(jīng)濟(jì)主體的時(shí)代不同，DT時(shí)代，將是一個(gè)以“小微企業(yè)和個(gè)人”為基本主體的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這將成為新時(shí)代里全新的社會(huì)和組織景觀。